奖励性可变薪酬在实施中常见的问题有哪些

1. 奖励性可变薪酬在实施中常见的问题有哪些

是由当地财政统一以半年发放一次，但是那个钱是由学校校务会成员经过对学校教师本学期工作考核后计算并公示后上报教育局予以发放的。所有教师的30%中的10%要抽出来发放班主任津贴，其余的应该会按三个等级进行分配。

2. 薪酬体系在实施过程中存在什么问题么？

同学你好，很高兴为您解答！

　　高顿网校为您解答：

　　薪酬体系在实施过程中应注意以下几点：
　　一、企业管理机制不健全
　　1、薪酬制度不健全
　　很多时候，外企的薪酬制度相比于民企来说更加完善。在国内，很多公司根本没有一个完整的薪酬制度，工资的结构更是缺少合理性、科学性、市场性。各项奖励、年终奖金没有一个标准，全凭老板一句话，管理的层面还停留在人制而非法制。与老板关系好的，听话的奖金就多一点，老实的、不常与老板沟通、汇报的就少发一些。
　　2、规章制度的统一执行性
　　好的规章制度只有被贯彻执行才能发挥作用。在民企中，规章制度变化太快，原有的规章制度员工还没有搞明白或还没有理解是怎么回事，就被新的制度所代替了，薪酬即使有制度、有政策也是形同虚设，不能得到切实、有效的执行与落地。严肃性不够，薪酬管理的随意较大。
　　3、领导一言堂
　　在民企中，很多时候由于管理结构的不完善，重要的业务决定都是根据老板的命令做事，在老板的命令与公司规章制度存在冲突的时候，也没有人敢给老板提出建议，因为企业是他的。
　　二、HR自身管理不完善
　　1、薪酬体系设计与组织绩效不匹配
　　在设计薪酬体系时，HR不能只从自身出发，这样会和公司的组织绩效产生不适感。往往只站在自身的角度或部门的角度来考虑薪酬设计因素，却忽略组织战略与组织绩效。薪酬的目的就是要解决内外部公平的问题，同时又要考虑到组织效益、利润等因素，钱从何来？企业的经营目标、财务来源、产品的结构。商战名家网推出会员卡了，年度调薪的依据是什么？怎么调与如何落地?所以HR伙伴们首先要了解企业经营状况与所处的发展阶段，制订与组织发展、组织绩效相吻合、相挂钩的薪酬体系。
　　2、专业技能不专业
　　HR要想驾驭自己的专业领域，必须给自己匹配专业的技能。在设计薪酬体系的过程中，不光是一个设计过程，其中还牵涉一系列专业的评估、分析、计算等工具，HR不能完全依赖咨询公司。不同的岗位、不同的级别他们的薪酬结构也各不相同，物别是薪酬结构权重上尤为重要。所以在设计薪酬体系的过程中，HR一定要亲身参与并了解足够的组织信息、岗位的特征。深入访谈不同层面的意见加以总结。善于利用科学的薪酬评估、分析的工具，剔除因个人因素所造成的不合理现象。
　　3、薪酬体系建设原则不明确
　　薪酬体系建设需要遵循一定的原则， HR们在制定的时候可以问自己这几个问题：
　　(1)制订薪酬体系首先要清楚，为什么要建立；
　　(2)是公司薪酬水平低于市场水平还是企业内部自行调整；
　　(3)为了留住关键岗位的人员与核心岗位人员；
　　(4)规范薪酬管理机制与吸引外部优秀人才的加入；
　　(5)制订薪酬是激励部分人员还是尽可能多的人员。

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3. 企业薪酬管理常见问题有哪些

我国中小企业薪酬管理中存在的主要问题主要表现在以下几个方面。

一、薪酬管理与企业发展战略不匹配

现阶段我国很多中小企业对薪酬管理概念的界定缺乏理性的战略思考。而战略是企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划与方略，制定企业薪酬战略对中小企业尤为重要，关系到企业是否能够吸引人才、留住人才，能否实现总体战略目标。

薪酬战略必须与企业总体战略和人力资源战略相协调，目前我国大多数中小企业就薪酬论薪酬，把薪酬本身当成一种目的，缺少考虑将薪酬管理于企业战略进行匹配。

正确的做法是从企业自身的总体战略和人力资源战略高度出发来设计薪酬管理系统，结合绩效管理系统来最大限度地发挥员工的积极性和创造性，从而使得薪酬管理与企业战略目标相匹配。

二、薪酬制度不科学、不规范，缺乏弹性薪酬制度

是由公司根据劳动的负责程度、精确程度、负责程度、繁重程度和劳动条件等因素，将各类薪酬划分等级，按照等级确定薪酬标准的一种制度。薪酬制度是薪酬系统其它组成部分的基础和根本。薪酬制度不科学是其它薪酬管理问题的根源。

但很多中小企业没有形成科学合理的薪酬管理制度，导致这些中小企业在工资体系管理方面却问题明显。

很多中小企业几乎不做薪筹调查，即使做，调查范围也非常有限，只是粗略考察市场总体薪酬水平，而且很多中小企业员工的工资标准约定俗成或由企业领导随意确定，员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的方法，员工无法通过薪酬制度来了解自己的大致收入，严重损伤了员工的工作积极性。

薪酬制度缺乏弹性主要是指薪酬结构中不同层次和不同岗位员工的工资水平等级较少，在工资体系中与员工绩效或企业效益挂钩的项目较少，总体上表现出员工之间的工资差距较小以及员工的工资基本没有起伏的现象，使得绩效与薪酬没能很好的挂钩，无法发挥应有的激励作用。

三、薪酬制度透明性差，忽略了薪酬沟通作用

员工一般都对薪酬制度的公平性高度敏感。不透明的薪酬制度会让员工感觉到企业在进行暗箱操作，进而使员工对制度公平性产生怀疑，对企业失去信任，降低员工满意度，从而削弱企业薪酬制度的激励功能。

而我国许多中小企业均采用薪酬保密制度，使得员工很难判断在报酬与个人绩效之间是否存在着一定联系，从而引起员工猜疑，产生不满情绪。

薪酬管理的一个重要原则是“薪酬就是沟通”，管理层只有与员工通过相互交流沟通各自的意图，公开相关的薪资信息，才能使薪酬制度变得更加科学有效。

四、福利体系尚不完善

员工福利是薪酬体系中的一个重要组成部分，是企业或其他组织以福利的形式提供给员工的报酬，是对员工生活的照顾，是组织为员工提供的除工资与奖金之外的一切物质待遇，是劳动的间接回报。

企业要与员工建立长期的合作关系，除基本薪酬和可变薪酬部分外，还应有效地运用福利措施，以显示企业对人才的重视、对员工的关心。

但我国许多中小企业对员工的福利投入较少。其中一些中小企业连社会保险中的“三险一金”部分也未能全面覆盖。

另有一些中小企业虽然为员工提供了“三险一金”，但还没有开始从激励的角度结合员工的具体需求去设计企业的福利，如休假、带薪休假等，而己有福利的执行力度也不大，没有建立起完善的福利体系。

五、忽视某些重要的非经济性报酬

非经济性的报酬包括参与决策、学习与进步的机会、挑战性工作、就业的保障性、员工个人价值的实现等。目前，相当一部分中小企业将经济性薪酬当做是对员工进行激励的惟一手段或者最重要的手段，认为只要支付了足够多的工资，就能吸纳、激励和留住人才。而那些受教育水平较高的人才首先看重的是个人发展机会、成就感等非经济性报酬，其次才是高工资等经济性报酬。

4. 可变薪酬包括哪些

可变薪酬是一种按照企业业绩的某些预定标准支付给经营者的薪酬包。可变薪酬是短期激励和长期激励的组合。经营者年薪=基本薪酬+可变薪酬；可变薪酬=现金激励+短期激励+长期激励。其中长期激励是可变薪酬的核心。可变薪酬源于管理中的绩效原则和风险对称原则。绩效原则认为，对经营者的激励水平要与企业绩效相关，企业业绩越好，对经营者的激励强度应越高；企业经营越差，对经营者的激励强度越低。这种激励强度量化为可变薪酬。风险对称原则认为，为了有效的激励经营者，设计经营者的激励机制时要遵循收益与风险对称的原则。企业经营越好，经营者的风险收入越高：企业经营越差，经营者的风险收入越低，甚至会减少其基本薪酬部分。这样就能够使经营者承担相应的风险的同时能够得到与风险对称的回报，以此鼓励经营者大胆创新，努力提升业绩水平，实现股东价值最大化；同时风险因素约束经营者的短期行为。

可变薪酬的实施途径
　　经营者工作的所有努力和贡献及其承担的风险最终都要体现到企业的经营业绩上来。所以企业经营者实现可变薪酬的最有效方式就是让经营者拥有剩余索取权。因为根据委托——代理理论，剩余索取权应该控制在掌握较多信息和能承担风险的一方，否则整个委托——代理机制无法运行。经营者人力资本的专有性和他们对企业经营的实质控制决定了他们至少应部分拥有企业的剩余索取权。赋予经营者剩余索取权，一定程度上解决了剩余控制权与剩余索取权相分离而产生的矛盾，使经营者的目标函数和股东的目标函数尽可能达到内在的一致，削弱经营者的机会主义倾向，减少代理成本。

5. 可变薪酬有哪些类型

可变薪酬目前主要包含四种类型：
1、绩效薪酬：根据事先设定的标准进行发放，资金来源方面，可能是预算的时候就拨了一块，也有可能是s根据实际业绩产生的，比如根据实际利润额的百分比拨出来一部分。通常是和KPI挂钩（部门或个人KPI），比如达到100%目标，多发1个月工资，达到50%目标就多发半个月工资。绩效薪酬可以是长期激励（比如股权），也可以是短期激励（比如月度、季度、年度绩效奖金）；可以基于团队绩效，也可以基于个人绩效。
2、奖金：一般不提前设定标准，常见的形式有企业在解决招聘任务时设置的员工推荐奖金、入职奖金；或者完成某个大项目，你的上司特批给你的一笔奖励。
3、佣金：一般常见与房产中介、汽车销售、猎头等，主要与销售数量（固定金额）或者销售单价（百分比）相关。
4、认可：可以是金钱的或者非金钱的，主要是表彰行为用的（比如优秀员工奖）。

6. 企业薪酬管理中主要存在的问题有哪些

我国传统企业常见的形式主要有国有企业、合资企业、私营企业等，这一点在国有企业中表现的尤为突出，本文仅以国有企业为例，对传统企业薪酬管理中存在的问题进行剖析，及传统企业薪酬管理中存在五大主要问题：
1、企业薪酬管理缺乏战略规划
随着市场经济和全球经济一体化进程的加快，企业面临的竞争加剧，经营环境变的日益复杂，要想求得生存和发展，企业必须选择和确定自身的长远发展方向，战略目标和总体战略，并通过各种管理活动加以实施，因此薪酬管理也应该以支持企业战略为出发点。但在企业中，企业管理者往往忽略了这一点，而仅仅是把企业薪酬管理作为人力资源管理体系中的一个末端环节，即作为一个独立的问题来思考对待。并不关注什么样薪酬制度会有利于企业战略和人力资源战略的实现。
因此，许多企业发现尽管自己在薪酬管理上花费了大量的人力、物力和财力，结果却收效甚微，对企业经营战略的实现并没有起到太大的作用。
2、企业薪酬管理体系不合理
在国有企业中，基本薪酬往往是按照行政级别而不是职位或技能来确定的，在这种背景之下，行政职务、学历、职称以及工龄等因素对工资水平具有决定性的影响力，员工薪酬的增长往往取决于本人在企业中地位的变化而非业务能力的提高，所以在国有企业中普遍存在重晋升而轻技能提高的思想，尤其是一大批专业技术人员。
因此，传统薪酬体系的施行会给企业带来双重损失：一是因为失去优秀技术专家所受的损失;二是由于接受了“不良”的管理者而受到的损失。
3、企业薪酬管理水平缺乏外部竞争性
在我国的国有企业尤其是一些所谓的“好行业”，如银行、电力、金融等行业中，表面上看整体薪酬水平很高，但常常是内部收入差距过小：即对高技能者的报酬不足，而对低技能者的报酬又过高，形成了“一高一低”的现象。
这种企业薪酬水平与外部劳动力市场严重脱节的行为直接导致了国有企业中的许多精英纷纷离开，或投奔外企，或投奔新兴的股份制公司，或是自己创业。
劳动和社会保障部最新的调查数据表明：在国有企业中，由于薪酬水平缺乏外部竞争性，51%的企业存在技术人员流失现象，13%的企业存在高层管理人员流失的现象，人才流失程度严重和较严重的企业高达39%。
4、企业薪酬管理之绩效考核流于形式，缺乏规范
在国有企业中虽然也有短期或长期的绩效考核，但多数企业沿用的是传统的，以经验判断为主体的绩效考核手段，不同程度地存在平均主义，使得考核内容流于形式。
因此，我国目前大部分企业的奖金在相当程度上已经失去了奖励的意义，变成了固定的“附加工资”，员工认为自己拿到的所有奖金都是理所当然应该得到的，所以这种定期的，形式化的考核制度缺乏激励作用。
5、企业薪酬管理福利模式过于单一
在国有企业中，福利制度大多只是针对传统的工作模式和家庭模式而极少考虑员工的实际需要和个别需要，很多情况下虽然企业支付的成本很高，但对员工的价值却并不大，部分企业甚至年复一年地向员工提供“重复”福利，当夫妻双方同在一个企业时，这种单一模式福利的弊端更是暴露无遗，这种看似公平的统一福利忽略了员工“自我需求”的满足，因此国企中的福利很难起到员工激励的作用。

7. 可变薪酬的特性有哪些

可变薪酬源于管理中的绩效原则和风险对称原则。
绩效原则认为，对经营者的激励水平要与企业绩效相关，企业业绩越好，对经营者的激励强度应越高；企业经营越差，对经营者的激励强度越低。这种激励强度量化为可变薪酬。
风险对称原则认为，为了有效的激励经营者，设计经营者的激励机制时要遵循收益与风险对称的原则。企业经营越好，经营者的风险收入越高：企业经营越差，经营者的风险收入越低，甚至会减少其基本薪酬部分。这样就能够使经营者承担相应的风险的同时能够得到与风险对称的回报，以此鼓励经营者大胆创新，努力提升业绩水平，实现股东价值最大化；同时风险因素约束经营者的短期行为。
实施途径
经营者工作的所有努力和贡献及其承担的风险最终都要体现到企业的经营业绩上来。所以企业经营者实现可变薪酬的最有效方式就是让经营者拥有剩余索取权。因为根据委托——代理理论，剩余索取权应该控制在掌握较多信息和能承担风险的一方，否则整个委托——代理机制无法运行。经营者人力资本的专有性和他们对企业经营的实质控制决定了他们至少应部分拥有企业的剩余索取权。赋予经营者剩余索取权，一定程度上解决了剩余控制权与剩余索取权相分离而产生的矛盾，使经营者的目标函数和股东的目标函数尽可能达到内在的一致，削弱经营者的机会主义倾向，减少代理成本。至此，经营者为自身谋取更多利益的唯一途径就是为股东创造更大的财富。经营者创造的企业剩余越多，就可以得到越多的奖励，因为剩余索取权没有上限，并且脱离了年度预算，经营者就更有动力做企业战略规划，而不是只注意短期效果，在进行投资时也会重点考虑公司发展的长远利益。
在正确评价企业价值与经营者业绩的基础上，应当选取既能够防止行为短期化，又有助于实现企业价值最大化目标的薪酬机制，从而有效地引导和约束管理者，降低委托——代理成本和提高经济运行效率，实现企业价值最大化和股东财富最大化。建立和完善基于剩余索取权为分配指标的经营者薪酬机制可以实现这个目标。剩余索取权的衡量指标选取为REVA(revised economic value added)，即修正的经济增加值。REVA以市场价值为基础，即公司利用其资产创造的未来收益的现值。它在反映企业资产的经济价值的同时，重点反映了市场对企业经营者利用其资产创造收益能力的评价。

8. 绩效考核中常见的问题有哪些

绩效考核中常见的问题有：
1，考评主体不明确，导致考评缺乏规范性和真实性。
2，考评内容模糊不清，导致考核缺乏科学的指标体系。
3，考评方法不明确，导致考评程序不规范及考评过程存在随意性。
4，考评结果如何运用不明确，导致考评结果缺乏权威性。

扩展资料:
从调研了解到的情况看，有的只将考核结果反馈给考核对象的领导及其本人，参与评价的干部群众难以知晓。有的在反馈时有时顾虑比较多，往往是多讲优点，掩盖缺点，使考核达不到教育和提高干部的目的。
个别地区在考核结果反馈后，干部的管理和使用没有与考核结果挂钩，绩效差的领导干部仍在原职原位工作，使考评对象感觉不到来自外在的压力，对考评缺乏应有的敬畏，工作中不思进取，随遇而安。由此也伤害了干部群众参与考核评价的积极性，从而影响了考核的公信力。
参考资料：中国共产党新闻网-当前县 （市） 区绩效考核的主要问题