如何对管理人员进行绩效考核？

1. 如何对管理人员进行绩效考核？

合易认为：第一，绩效考核和单位性质有很大关系，不同单位间考核内容及方式存在很大差别。比如我们给开发区、街道、国企、民企及不同行业导入的绩效考核存在很大的不同。如您需要借鉴外部类似单位的资料，建议收集相似性质及类似行业或同行业相关单位资料。

第二，进一步与单位领导尤其主要领导交流确认考核目的，您提到的“提高工作效率”有些笼统，考核目的不同绩效考核自然不同。比如：有些单位只是为了分配奖金或工资，通过述职按比例划分出几个等级足够了；有些单位则是为了落实战略目标、年度经营目标和阶段性重要工作及项目，那么导入KPI或OKR等方式必然成为首选，但这样的系统方式，对单位的管理基础、中高层及主管部门的能力具有很高的要求，并且需要投入很大管理精力，考核过程中还要解决很多需要平衡的事项。

第三，需要明确考核结果的应用范围及呈现方式。考核结果呈现方式一般有两种，一种是根据考核成绩直接计算或设定考核系数，以此来兑现工资奖金发放，对于综合评定也通过强制分布划分等级；另一种，不论何种结果应用都按照强制分布划分等级。这也对考核内容和方式影响很大。

第四，检讨单位的考核基础是否具备？1、是否有明确的部门职能和岗位职责。2、是否有明确的经营管理目标，阶段性任务及项目是否有进度及质量等要求。3、主管部门及中高层管理者是否具备绩效管理的知识和技能，如果不具备可以请专家到单位实施下理念和技能的培训。4、主管部门推行是否会遇到内部各种矛盾和冲突，这点在开发区、镇街、事业单位、国企更为严重些，这些单位一般倾向找第三方实施，甚至连季度年度考核都外包给第三方。

2. 企业怎样进行绩效考核管理

绩效考核是合理配置人力资源的依据
对于企业而言，虽然在本质与现代企业有一定区别，在人力资源管理的整体思路大同小异。对一个企业来说，要实现配置人力资源，做到人尽其才，能力与职位匹配，就必须做到对每个员工的情况都了如指掌、只有"知人"，才能"善用".企业人力资源管理同样如此，对企业员工进行合理配置。优化利用的基础就是要了解每个员工的情况。通过绩效考核，可以使企业对每个员工的能力，技能，态度等方面有所了解，从而能够其安排到合理的职位、而且通过绩效考核，员工也会对自己的情况更加清楚，有利于其扬长避短，避免工作中的盲目性，可以增加其工作效益。
绩效考核是企业合理拉开员工差距的依据
现代企业制度薪酬分配要求兼顾效率和公平原则，企业员工的薪酬亦如此。要做到效率与公平这两点，必须把员工的绩效考核作为基础，才能突出职位，突出绩效，使那些贡献大、技能高、绩效好的员工得到奖励和发展的机会，发挥企业绩效考核的激励作用。如果没有绩效考核，那激励制度就会成为死水一潭，;如果绩效考核不与员工的激励挂钩，更会挫伤员工的工作积极性，影响工作效率。
绩效考核是对员工奖惩的依据
绩效考核能够反映企业员工的各个方面，如：研发、实践等方面。如果业绩优秀，发展潜力大，可以给予晋升机会，薪水奖励;如果业绩不良，可能其能力，素质与现在的职位不匹配，可以降低岗位或重新竟聘岗位。企业也可以依据绩效考核结果，对工作能力差，工作态度差的员工给予一定的惩处。
企业员工的绩效考核主要是针对企业每名员工承担的工作，应用各种科学的定性或定量的方法，对员工在工作中所表现出来的能力、工作情况、职责履行程度、对组织的贡献或价值等方面进行考核和评价。以达到激发员工工作热情，挖掘其潜能，提高其工作效率。
客观公正、民主公开的原则
一般来说考核的办法、考核标准、考核指标、程序等要经过民主程序制定，并向考核者和被考核员工公开，考核要做到以事实为依据，避免主观臆断和个人感情色彩;考核的结果要公开。
分类考核原则
对员工进行绩效考核要在岗位评价和职位分析的基础上进行，对企业员工进行分类考核。职能部门的员工，管理岗位的员工及辅助人员的考核标准应区分开来，要突出其岗位的特点。
注重实绩的原则
对员工的考核不能唯学历、唯资力、唯职称、唯身份而论，而不注重对实际工作情况和工作效果的状况。对一个员工的绩效考核是综合的而不是片面的。
定量与定性相结合的原则
各类考核指标要结合岗位职责，制定量化的考核标准，对于难以量化的指标进行定性分析的基础上，考核时客观公正。
对员工进行分类
由于企业的员工是在不同的岗位工作的，所以对被考核的员工按所在岗位不同性质进行分类较为合理并且方便操作。一般分为管理人员、研发人员、生产人员、辅助人员四类进行考核。管理岗位的员工按管理的幅度分为高层管理人员、中层管理人员和基层管理人员等。也可以按专业划分，部门划分等。
员工绩效考核的内容
对员工进行绩效考核时，要尽量量化指标，能量化的尽量量化，不能量化的要定性。主要从员工的资力、学历、水平、能力等方面。对不同类型的员工要对量化指标加权，比如：从事科研的员工，对其科研能力指标权重要大。对不同类型的人员考核要区分开来，对管理人员的考核，在制定标准时，要明确具体，不同职务、不同层次的岗位的人员在工作业绩方面应有不同的要求。管理人员的考核应侧重指令性，工作完成的情况、工作质量和及时性、参谋决策能力、组织协调能力、解决实际问题的能力、开拓创新能力等指标。对人员的考核要注重考核其实验技能、安全操作、完成工作任务的数量和质量与劳动态度等指标。
.绩效考核结果的应用
根据企业员工的工作特点和岗位性质的不同，不同类别，不同层次岗位的员工绩效考核指标的权重可视情况而定。考核的等级各企业可根据实际情况进行分类。分类时可以按照分数划分，也可以划分为优秀、良好、合格、基本合格四个等级。为鼓励员工积极进取、企业可根据自己的实际情况，对考核结果采用不同的分布方法，对一定比例的员工员工应给予晋升或其他奖励。
认真做好职务分析
考核"人"主要是考核员工在其岗位上的工作情况，从人力资源管理的角度看，岗位分析、岗位评价和岗位分类，岗位描述是进行绩效考核的基础。为保证绩效考核的科学性和客观性，先拟定好岗位说明书。岗位说明书要明确岗位职责、工作标准、工作程序、考核办法和任职资格条件，不仅能为员工竟聘上岗位提供规范、统一、相对合理的基础标准，也为制定绩效考核标准，确定指标的基础。
制定客观科学的考核标准
考评项目和考核因素的选择是否恰当，是否全面和是否相关，定义是抽象含混还是具体明确，都对考核结果影响很大。一般把绩效标准分为绝对标准和相对标准。绝对标准就是建立员工工作的行为特制标准。绝对标准的评价重点在于以固定标准衡量员工，而不是与其他员工的表现作比较。相对标准就是将员工间的绩效表现相互比较，也就是以相互比较来评价个人工作的好坏，将被考评的员工按某种向度作顺序排名。此时每个人既是被比较的对象，又是比较的尺度，因而标准在不同的被考评群体中往往有着差别，而且无法对每个人单独作出"行"和"不行"的判断。
对考核者进行相关的培训
对考核者进行有关规避晕轮效应、居中倾向、偏松或偏紧倾向等方面的培训。所谓晕轮效应是指在考核过程中，考核者往往看见被考评者某一特定方面的表现优异，就以偏概全，断定他别的方面一定也好，反之亦然。居中倾向是指不从事实出发;或由于没仔细考察下级的表现而不愿意给出"最优"与"最劣"的极端评语，干脆来个平均主义，一视同仁，都评个"中等".偏松或偏紧倾向即在考评过程中，有些考评者给所有被考评者的等级很高或很低。

3. 如何对管理人员进行绩效考核？

要寻找新的、有效的行政管理人员绩效考核方法，就要先从了解行政管理人员工作的特点入手。（1）工作难以量化。行政人员的工作结果很难用定量的数据来衡量，往往需要通过定性指标来判断，这无疑会产生判断过程中的主观随意性。（2）工作内容往往为某项事件的过程，成果不显化。这将加大绩效考核者对行政人员工作质量的判断的难度。（3）临时性工作任务多，计划性不强。相对而言，在日常工作中，行政人员与本职工作相关的临时性工作任务较多，有些企业中某些行政岗位人员的临时性工作甚至占到了其工作量的40%以上。这将直接影响绩效考核人对行政人员绩效考核重点的关注。（4）行政管理人员经常需要协调横向、纵向的相关部门开展工作，因此对其工作质量的衡量可能会涉及不同部门的多个绩效考核者。

4. 企业怎样进行绩效考核管理

 企业怎样进行绩效考核管理
                    　　绩效考核是企业进行人力资源管理必不可少的关键环节之一。那么企业怎样进行绩效考核管理呢?下文是我整理的相关内容，欢迎阅读参考!
   　　概念 
  　　绩效考核是企业进行人力资源管理必不可少的关键环节之一。它是根据一定的目标、程序，对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法对员工的工作成绩给予评定，并将上述评定结果反馈给员工的过程。绩效管理是实现公司战略的过程，它不仅是一个体系，更是战略、流程、人员、技术四方面的整合。通过绩效管理，使企业的战略从上到下贯彻，使员工的价值自下而上体现。
  　　完整的绩效管理体系，是企业决策层掌握运营情况、并围绕公司整体战略和策略、对工作进行调整和再决策的循环往复的过程，即首先，围绕公司的年度目标和策略，制定各个层面绩效管理的关键绩效指标和确定目标值，其次，结合绩效管理目标，确定总体预算和具体的运营生产计划，第三，对照既定目标，对实际工作的结果进行监测、分析和考核，最后，根据绩效结果出现的问题，及时修改原有的目标、预算、计划，以确保价值的实现。
  　　各个层面绩效管理的关键绩效指标和确定的目标值对于我们实行绩效考核管理是至关重要的，这里需要引入一个概念——绩效指标(Key Perf—ormance Index缩写为KPI)。这个指标建立得是否科学、能否反映各岗位的关键性要求、设立标准的高低直接关系到绩效考核管理体系的成功与否。完整的绩效指标(KPl)应当有明确的定义、指标间相互关联，具有驱动力和可测量，同层间、上下层间沟通、联系、可对比，
  　　不仅易被理解和接受，还要注重可操作性。KPI必须是综合平衡的，某咨询公司KPI指标包括了四个方面财务类、运营类、成长类和客户类。财务类指标主要反映企业财务状况的指标，涉及到企业的资本回报率、盈利能力、业务收入、经营成本、占用资本等，运营类指标主要反映企业生产运作效率的指标，涉及到企业的各种生产能力、产量、储量、生产技术指标、设备利用率等。成长类指标主要反映企业未来发展的潜力，涉及到企业的科研开发、用工情况、员工的培训等。客户类指标主要反映企业在市场上的地位，涉及到企业在特定产业、产品的市场占有率、客户满意度、客户数量情况等。
   　　绩效考核管理流程 
  　　绩效管理流程可分为目标、跟踪、分析、激励四大步骤，充分体现公司与部门目标的一致性。好的绩效管理流程应有清晰的'责任方、自上而下的细分流程、明确的时间要求。美国马拉松石油公司生产规模为42万桶/天(相当于2100万吨/年)，员工约3000人。由于该公司股值低，缺乏竞争力，故请普华永道咨询公司帮助该公司建立KPI绩效管理体系，经过近10个月的共同努力，投入约800万美元，已于2002年1月份开始试运行。该公司KPl体系一开始设计了800多个指标，进行了重点突出业务驱动力的修改，目前已减至300多个。从公司总裁到工厂(装置)负责人共有四个层面，每个月上报一次，当月的7～9日可完成上月的结算。该系统经九个多月的试运行，正逐步开始见到效果。
  　　该公司在绩效管理上注重原始驱动力的研究和管理，其中包括了员工的责任、上下沟通、目标的一致性及奖励措施等。在具体实施上有专门的绩效管理部门(岗位)负责协调及权限的设定。战略规划部负责制定KPl指标及定义修改、各事业部负责日常维护、技术上由lT负责、人力资源部负责培训，其中薪酬部门负责提供绩效统计结果，以备年终考核用。
   　　体会 
  　　绩效考核管理在目前仍面临公司企业文化、员工价值追求等诸多挑战，必须有一个渐进的过程，不可能一蹴而就、一劳永逸。KPI考核指标的量化工作，要有详实、大量的基础数据作为支撑，涉及信息、计划统计、财务、经济技术研究院等部门，参与人员应相对稳定和独立，并赋予一定的责、权、利，才能保证KPl系统工程的顺利推进。KPl实施是一个系统工程，难度较大，可由一个相对独立性较强的部门先进行试点，磨合运行。
  　　绩效考核管理体系必须获得激励体系的良好支持才能充分发挥作用，要与奖惩挂钩，使责任、贡献与薪酬挂钩，否则会挫伤员工的积极性，影响和制约绩效的完成。奖惩可以是有形的，也可以是无形的。有形即工资、奖金和职位升降等，无形则主要是精神鼓励等。奖惩要与责任、风险挂钩，即承担的责任越大，风险越大，奖惩力度要越大。
    
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5. 企业如何进行绩效考核

6. 企业如何进行绩效考核

 企业如何进行绩效考核
                       　　、开展绩效考核工作是企业日常工作中的一大重点工作，对于企业来说，如何进行绩效考核，不仅仅要做到，还要做好，只有进行有效的绩效考核，才能真正的起到应有的工作效应。在这其中，可以通过其具体的考核步骤、方法来进行，同时，对于具体的注意事项也要了解清楚。
         　　一、企业进行绩效考核的步骤        　　1、对员工进行分类 
       　　由于企业的员工是在不同的岗位工作的，所以对被考核的员工按所在岗位不同性质进行分类较为合理并且方便操作。一般分为管理人员、研发人员、生产人员、辅助人员四类进行考核。管理岗位的员工按管理的幅度分为高层管理人员、中层管理人员和基层管理人员等。也可以按专业划分，部门划分等。
        　　2、认真做好职务分析 
       　　考核"人"主要是考核员工在其岗位上的工作情况，从人力资源管理的角度看，岗位分析、岗位评价和岗位分类，岗位描述是进行绩效考核的基础。为保证绩效考核的科学性和客观性，先拟定好岗位说明书。岗位说明书要明确岗位职责、工作标准、工作程序、考核办法和任职资格条件，不仅能为员工竞聘上岗位提供规范、统一、相对合理的基础标准，也为制定绩效考核标准，确定指标的基础。
        　　3、制定客观科学的考核标准 
       　　考评项目和考核因素的选择是否恰当，是否全面和是否相关，定义是抽象含混还是具体明确，都对考核结果影响很大。一般把绩效标准分为绝对标准和相对标准。绝对标准就是建立员工工作的行为特制标准。绝对标准的评价重点在于以固定标准衡量员工，而不是与其他员工的表现作比较。相对标准就是将员工间的绩效表现相互比较，也就是以相互比较来评价个人工作的好坏，将被考评的员工按某种向度作顺序排名。此时每个人既是被比较的对象，又是比较的尺度，因而标准在不同的被考评群体中往往有着差别，而且无法对每个人单独作出"行"和"不行"的判断。
        　　4、对考核者进行相关的培训 
       　　对考核者进行有关规避晕轮效应、居中倾向、偏松或偏紧倾向等方面的培训。所谓晕轮效应是指在考核过程中，考核者往往看见被考评者某一特定方面的表现优异，就以偏概全，断定他别的方面一定也好，反之亦然。居中倾向是指不从事实出发;或由于没仔细考察下级的表现而不愿意给出"最优"与"最劣"的极端评语，干脆来个平均主义，一视同仁，都评个"中等".偏松或偏紧倾向即在考评过程中，有些考评者给所有被考评者的等级很高或很低。
       　　二、进行绩效考核的方法        　　1、图尺度考核法(Graphic Rating Scale，GRS)： 
       　　是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。
        　　2、交替排序法(Alternative Ranking Method，ARM)： 
       　　是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。
        　　3、配对比较法(Paired Comparison Method，PCM)： 
       　　是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。
        　　4、强制分布法(Forced Distribution Method，FDM)： 
       　　是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。
        　　5、关键事件法(Critical Incident Method，CIM)： 
       　　是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的.行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上(每季度，或者每半年)与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。
        　　6、行为锚定等级考核法(Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS)： 
       　　是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。
        　　7、目标管理法(Management by Objectives，MBO)： 
       　　目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。
        　　8、叙述法： 
       　　在进行考核时，以文字叙述的方式说明事实，包括以往工作取得了哪些明显的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。
        　　9、360°考核法： 
       　　又称交叉考核(PIV)，亦即，将原本由上到下，由上司评定下属绩效的旧方法，转变为全方位360°交叉形式的绩效考核。在考核时，通过同事评价、上级评价、下级评价、客户评价以及个人评价来评定绩效水平的方法。交叉考核，不仅是绩效评定的依据，更能从中发现问题并进行改革提升。找出问题原因所在，并着手拟定改善工作计划。
        　　10、科莱斯平衡计分卡(Balanced Score Card，BSC)： 
       　　围绕企业的战略目标，利用BSC可以从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测评。在使用时对每一个方面建立相应的目标以及衡量该目标是否实现的指标。
       　　三、进行绩效考核的注意事项        　　1、不要夸大考核的作用 
       　　考核作为管理的一个重要手段，可以对企业的生产经营状况作为理性评价，对员工行为进行规范，对专业管理水平进行检验，但也不能过分夸大它的作用，应该明白，任何时候、任何情况下，企业的绩效不是靠考核考出来的，而是大家实干出来的。
        　　2、不要用绩效考核结果来评价员工 
       　　绩效考核是对绩效的评价，不是对员工个体的评价，这也就是说，绩效考核时对各级组织的考核，而不是对员工个体的考核。绩效考核的考核周期以月度为宜，才能发挥对员工的适时激励作用。不少企业实行的“上下左右”互相打分的考核，并不是严格意义上的绩效考核。
        　　3、必须把握好系统的平衡 
       　　从两方面理解：一方面要把握决策层、管理层、执行层的收入差别，另方面要把握各个系统和业务板块的综合平衡。尤其在计件工资考核方面，正常生产情况下，如果业务板块之间出现较大的收入差别，肯定是方案本身出了问题。
        　　4、指标设定要合理 
       　　考核指标定的低了，失去了考核的激励意义;考核指标定的太高，同样会挫伤员工的积极性。指标确定有三点原则可以考虑，企业的历史最好水平，企业过去一个时期的平均水平，同行业同类企业的先进水平，以此来保证考核指标的合理性。
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7. 如何对员工进行绩效考核

8. 如何对员工进行绩效考核